×煤礦職工代表大會行政工作報告

報告屬性

報告正文

借勢而上 順勢而謀 蓄勢而發

——在第六屆第三次職工代表大會、

第六屆第三次工會代表大會上的行政工作報告

(二○○五年一月二十一日)

各位代表、同志們：

今天，我們召開這次會議，主要任務是：總結近年來特別是04年在企業實踐中的經歷與思考，回顧在改革發展中的經驗與心得，感受創業的歷程，感悟行進中的思索。動員全礦廣大干部職工借勢而上、執著進取、求真務實、以科學發展觀鍛造成長型新企業，建設“四年十五億”卓越新鄂煤。今天的會議，既是全礦的職工代表大會、工作會，又是安全會，更是開創改革發展新局面的動員會。現在，我代表礦經營班子成員向大會作行政工作報告，請予審議。

一、關于近幾年來工作的簡要總結

2026年以來的四年，是新鄂煤全體員工敢想敢干、敢為人先、勇于探索、改革創新的四年；是不畏艱難、百折不撓、自強不息、創業不止的四年；是闊步前進、決戰決勝、勇立潮頭、最快最好的四年。四年來，全礦干部職工在礦黨政一班人的帶領下，始終以安全生產為基礎，以改革發展為主題，以做大做強企業為目標，認認真真工作，扎扎實實做事，在歷屆礦領導班子打下的堅實基礎上，在廣大離退休老領導、老同志的大力支持幫助下，兢兢業業、鎖定目標、一絲不茍，書寫出鄂莊煤礦宏偉蓬勃、昂揚激越、輝煌堅實的嶄新篇章。在2026年—____年四年的經營期間，全礦十項主要經濟技術指標完成情況為：

1、原煤產量：累計完成412.54萬噸，比計劃359萬噸增產53.54萬噸，增幅14.91 %；比1997年-年前四年同期經營期間308.64萬噸增產103.9萬噸，增幅33.66%；

2、原煤銷量：累計完成412.55萬噸，比計劃359萬噸增銷53.55萬噸，增幅14.92 %；比前四年311.65萬噸增銷100.9萬噸，增幅32.38%；

3、掘進進尺：累計完成58039米，比計劃44米超進13239米，超幅29.55 %；比前四年44451米超進13588米，超幅30.57%；

4、銷售收入：累計實現85654萬元，比計劃68920萬元增收16734萬元，增幅24.28 %；比前四年55617萬元增收37萬元，增幅54.01%；

5、綜合成本：完成138.22元/噸，比計劃138.68元/噸下降0.46元/噸，降幅0.33%；比前四年154.78元/噸下降16.56元/噸，降幅10.70%；

6、利潤：累計完成17181萬元，比計劃14334萬元增盈2847萬元，增幅19.86 %；比前四年145萬元增盈17036萬元，增幅11748.97%；

7、人均年收入：實現13693元，比計劃10元增加3193元，增幅30.40%；比前四年8977元增加4716元，增幅52.54%；

8、全員效率：完成2.445噸/工，比計劃2.389噸/工提高0.056噸/工，增幅2.35%；比前四年2.016噸/工提高0.429噸/工，增幅21.29%；

9、非煤產值：累計完成63955萬元，比計劃40200萬元上升23755萬元，升幅69.22％；比前四年14722萬元上升49233萬元，升幅234.41％；

10、安全生產：截止到____年12月底，實現連續第12個安全年，連續安全生產4642天，安全產煤1100萬噸，繼續保持了全國同類礦井安全生產最好水平。

總之，四年來，我們按照集團公司戰略部署與科學規劃，不拖泥帶水、不左顧右盼、不等不靠，開創出改革發展的新局面。總結近年來在安全生產、發展創業、改革創新等方面的一些經驗和做法，我把它簡要歸納為“十句話、十大特點、十個關鍵詞”：

（一）安全生產是煤礦企業永恒的主題，決非一朝一夕一時之功。四年來，全礦干部職工不折不扣執行各類安全管理制度、兢兢業業落實各自責任、按部就班運行整個系統環節，創造出許多卓越的安全經驗、安全做法和安全模式。

安全生產本身就是一項長期、艱苦、細致的系統管理工程，要做到持續安全更是難上加難。鄂莊礦所創出全國同類礦井安全生產最好水平，得益于礦黨政對安全工作的高度重視和常抓不懈，創造出一種環境氛圍和執行標準；得益于全礦干部職工長期嚴肅認真、一絲不茍、全力以赴的責任和敬業精神；得益于一種“設定目標、沒有任何借口、堅定不移地完成”的態度和行為；得益于一種雷厲風行、快速行動的管理風格。我們認為，每個單位的安全都是管出來的，不是喊出來的；工作都是拼出來的，不是寫出來的。只要持之以恒，只要敢于動真，勇于認真，善于求真，就沒有管不了、抓不好、干不成的事情。

2026年以來，我們立足于持續安全觀，多層面分三個階段推進了安全生產系統工程建設。一是著眼于解決干部職工思想麻痹、盲目樂觀、松懈厭戰等不良情緒以及思想隱患，培育了以“五個四”____安全文化理念、安全親情理念、安全執行理念，實施“文化管理”，以共有的安全價值觀來打造驅動持續安全的人文環境，解決了干部職工為什么要搞安全的思想認識問題。二是著眼于增強安全生產操作環節的連續性，減少管理過程的隨意性，杜絕制度落實的反彈性，實施“閉環管理”，以有效的管理機制和執行方案，解決了怎么樣去搞安全的工作標準問題。三是著眼于責任落實問題，實施“嚴管理”，它同時也是貫穿于三個階段始終的管理手段。以干部職工卓越的執行力解決了如何去搞好安全的管理方略問題。通過這些年來的安全實踐，我們深刻地認識到：優秀的安全理念、安全制度、管理辦法固然很重要，但是如果不能徹底執行，要保障安全那就是空話一句！再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。執行就是實現既定目標的具體過程，對于企業員工而言，執行就是完成任務的過程；對于領導者來講，執行就是系統化運作流程、領導者對方法、目標的討論和堅持不懈的改進以及責任的具體落實。目前，指導煤礦安全生產的《煤礦安全規程》共二十一章、751條，《煤礦安全技術操作規程》分六大部分、3994條，《作業規程》共細分了15章、60條；集團公司細化考核的一號安全指令、停止作業23條規定、各專業技術管理規定、企業標準及各類安全管理制度1822條。這些規定共細分為5876條，就這些規章制度本身而言，其涵蓋的范圍廣、專業的門類全、規則的標準細、規范的考核實。但是這“5876條”的安全管理規定，如果有一半在現場得到徹底執行和認真落實，那么全國煤礦的安全狀況將會得到根本改觀，全國的礦工兄弟就不可能有0多人在04年中犧牲。

縱觀各類煤礦每一次安全事故，絕大部分都有“安全責任制不落實”這一因素，都存在著“嚴不起來、落實不下去”的問題。我們認為要解決這樣的問題，嚴管理是一個重要的原則。嚴，才能保證有紀律有秩序有戰斗力。正所謂“真管真安全、真抓真有效、真干真出成績”。因此，我們著眼于創造全面、全員、全過程、可持續的安全新局面，著眼于解決“嚴不起來、落實不下去”的問題，打造了卓越的團隊執行力，讓執行貫穿于企業的全過程，實施全流程的安全層次控制，創造精益求精的執行者，將安全生產持續落實到每時每刻。在具體工作中，我們把嚴管理工作的執行程序、方法和過程歸納為看似簡單、真正長期堅持做到卻很難的十句話。

1、一井兩餐三會。 各單位的區長每天上午下井，中班開班前會，晚上7：30分參加礦生產調度會，晚上8：30分召開夜班班前會，以“百分之百的時間、百分之百的過程、百分之百的空間”投入安全生產。

2、早七晚九，星期天也不走。機關科室各級領導干部每天早七點到礦，晚上加班到九點，統一集體就餐。生產線管理人員每晚必須參加調度會，并在會上研究解決當天安全工作存在的問題和解決的具體措施，落實到人，限期解決，一年365天，除春節放假外，天天如此。

3、不換面貌就換人。對執行不力、安全無序、事故頻發、累推不動的單位主要負責人，直接免職，沒有換個地方、照顧安排個副科級之說。2026年以來，已先后有21名科（區）長正科級管理干部直接免職當工人，無安全就是無地位。

4、責任量化處罰到人頭。對于執行不力、管理混亂等因素影響安全生產的責任人，一律實行罰款制度。僅去年3月份，就累計罰款6.8萬元，其中對副總罰款最高的達到470元，對區長罰款最高的達到888元，有三位區長的罰款額超過700元，對科長罰款最高的達到元。

5、罰款當天交現金。對發生各類事故的責任單位和相關聯的專業及各級領導，都“明碼標價”，對于各類罰款，不論是礦領導還是一般工人，必須由本人拿身份證到財務部門親自現金交款，否則，第二天翻番，第三天是工人的下崗，是干部的免職。

6、處理問題不過天。對在現場管理中發現的問題，處理問題不過天，對有關責任者，按責任大小聯責處分，絕不姑息遷就，在制度面前一律平等。形成了任何事情只要有安排，肯定有監督、有考核、有獎懲的反饋執行機制。

7、現場電話交接班。各基層單位黨支部書記、車間工會__、副區長、技術員分三班盯崗，現場電話交接班，與工人同上同下，我們稱之為“工人三班倒，班班見領導”。

8、手機一響、50元交上。我們規定各類會議絕不能出現手機響聲，否則每響一聲罰款50元。以制度的約束力讓紀律根植于職工的心中、把細節滲透到企業管理的每一個環節，帶動了各個層面執行力的提升。

9、有作為才有地位。凡是連續三個月質量達不到一級、出現重傷事故的單位，對所在單位領導班子，實行集體跳水免職，重新組閣。2026年以來，已先后組閣生產區隊3個，集體跳水18人。多年來，對各類事故責任人給予降檔、降職、撤職、開除留用處理的就達 386人次。

10、長期堅持，雷打不動。每月由礦長或生產礦長組織的安全大檢查、總工程師組織的重大隱患排查、安監處長組織的質量驗收評估長期堅持、雷打不動。

在推進企業持續安全的工作中，我們通過扎實創建和精心培育卓越的團隊執行力，將執行的觀念深深根植于每個人的大腦中，同時延伸出的是一種完美的執行能力，一種服從誠實的態度，一種負責敬業的精神。執行力不僅保障了我們安全生產的持續推進，更催生出企業改革發展的無窮動力，昂揚了精神、鍛煉了隊伍、積蓄了力量。礦產經營公司的廣大干部職工以安全的局面為支撐，面對建礦以來采場生產條件最困難、接續最緊張的實際，通力協作、有序組織、強化細節、敬業奉獻，各生產單位緊緊圍繞中心任務，以更加嚴格細致的管理，更加求真務實的作風，做了大量扎實有效的工作，不斷優化提升了整個生產系統環節，保障了煤炭主業二次提速，為我們騰出精力來去跑項目、跑資源、跑資金、搞發展奠定了堅實的基礎。____年，我們在安全生產上取得了累累碩果，被授予了安全程度評價a級礦井稱號、全省第一家拿到安全生產許可證，“雙基”建設通過省局驗收，質量標準化達到國家一級標準，順利實現了“1212”安全目標，安全周期再度刷新歷史記錄，這些成績的背后無不凝聚著全礦干部職工特別是采掘一線和井下輔助單位的干部職工的心血、汗水和奉獻。在此，我向你們致以誠摯的問候和衷心的感謝。

（二）發展創業是戰略謀劃最根本的問題。所謂“二次創業”，正是一種自我更新、自我突破、自我提升的過程。四年來，我們始終堅持借勢造勢、整合資源、科學發展的創業之路，融入了區域經濟的大潮，贏得了社會的認可和尊重。

在非煤項目運作中，我們始終堅持“以資源儲量為基礎、以產業整合為手段、以價值提升為目標、以終級利潤為結果”的科學發展方略，以橫向擴張獲取規模化優勢，以縱向一體化經營實現價值鏈的上端拓展，促成了非煤經濟跨越發展。____年新開工的水泥、焊劑、冶煉三個項目已經全部投產，今年預計企業總產值突破15個億，其中非煤產值12個億。縱觀近年來我們非煤企業的發展，主要有以下十大特點：

1、思路實。在項目具體籌建運營中，我們結合非煤產業戰略規劃并融入區域特色，遵循市場導向，一切著眼于實際，著眼于效益，著眼于后勁，重點抓了以煤為基礎的關聯擴張。定位是推進資源整合、決勝資本之路，通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，即把“蛋糕做大”。通過外力發展自己，通過戰略聯盟等形式與其他企業合作開拓市場，發展循環經濟，降低運營風險，從而增強競爭實力，獲得更大的資本增值，實現了資本運營與核心競爭力、企業經濟實力與品牌優勢、低成本擴張和資本收益的最佳結合，構筑起干事創業、改革創新的寬闊平臺。

2、產業寬。非煤要發展，必須要上項目。但是如何“把項目發展起來、讓管理機制活起來、把經營薪酬定下來”往往是制約企業項目發展的關鍵所在。按照“開放式”辦企業的要求，我們創新了“資源儲量－產業整合－價值提升－終極利潤”的發展脈絡和經營思維，著力創造產業整合新價值，重點塑造出三條產業鏈，即:

①煤—電—粉煤灰—水泥、建材產業鏈；

②礦石—礦粉—生鐵－鑄造產業鏈；

③煤層氣—陶瓷—建筑安裝—房產開發產業鏈。

三條產業鏈指明了項目發展的脈絡，互相關聯、資源共享、自然對接，帶來了資源的整合，推進了技術、管理優勢的互補、市場網絡的共享和發展空間的拓展，加速了企業發展層次的提升和發展進程的跨越。使企業的項目發展更加科學而避免了盲從，更加理性而避免了盲目，更加創新而避免了盲然。

3、速度快。按照這樣的產業發展思路，依托集團公司資源配置、資金渠道、管理品牌等多層面的強力支撐，從2026年開始，我們共上馬了11個項目，平均每2.5個月就有一個新項目開工建設。特別是進入去年下半年以來，6月8號萊新鐵礦選礦廠投產， 8月8號萊新鐵礦投產，10月18號陽光水泥投產，11月8號陽光焊劑二期投產，12月28號陽光冶煉點火烘爐，基本上是月月有新項目投產，經濟總量、經濟規模不斷膨脹。其中2026年－____年非煤產值完成情況為：

2026年完成非煤產值4102萬元；

2026年完成非煤產值5620萬元，比2026年上升1518萬元，升幅37.01％；

2026年完成非煤產值12045萬元，比2026年上升6425萬元，升幅114.32％；

____年完成非煤產值4.2 億元，比2026年上升0萬元，升幅248.69％。比2026年上升30萬元，升幅923.89％。

____年力爭完成非煤產值12億元，比____年翻兩番，企業總產值到15億，確保實現“四年十五億”。

4、機制新。著眼于讓項目經營者用自己的錢辦自己事，把公家的事變成自家事，真正從機制上為非煤企業基業長青提供保障，我們重點對非煤項目建設機制及經營者薪酬方案管理考核體系予以重新架構：

理論依據：近幾年來，mbo在中國的主流意識里已經成為一種先進的產權制度改革方式。所謂mbo，即我們所說的“管理者收購”或“經理層收購”，從實質上來說，就是公司的管理者或經理層運用杠桿收購的方式，利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結構、控制權結構和資產結構，使企業的原經營者變成了企業的所有者的一種收購行為，目的是謀求企業的下一步發展。

雖然國資委發布有關信息表示，實施mbo并控股與國有企業建立現代企業制度不太相符，目前國有及國有控股的大企業不宜實施管理層收購并控股。但是國有中小型企業改制可以探索試行管理層收購或控股，也就是說，國有中小型企業可以mbo。以此為依據，我們對非煤項目建設進行了重新的定位和思考，堅持做到：

①對新建非煤企業不再實行國有和集體老體制，必須從開始建設就參照mbo構建新機制；

②對新建機制必須參照mbo進行改革，在條件不成熟時，應逐步進行mbo配套建設。

結構設計：參照mbo的機制模式，借鑒集團公司對經營者管理考核辦法，我們對項目經營者薪酬設計考核標準分為經營者年基薪、政策性獎勵及股權收益三部分。分別按照均衡的比例予以考核，即三個“4:6”，其中：

①經營者年基薪每月按40％比例兌現現金，剩余60％部分到年終根據經營指標完成情況予以兌現或扣罰。

②政策性獎勵即指標增盈部分，完成全部考核增盈指標，按40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

③經營者投資股本收益按項目收益率的40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

核算公式：按照等級數列核算公式，我們得出經營者股權比例計算公式：

s＝_×（1＋0.6y）n a×（1－qn）÷（1－q）

其中：s 指項目經營者所持有的股本總額；_ 指經營者現金投入項目的股本金；y 為項目收益率；a 指獎勵政策的股權收益額；q＝1＋收益率；n為年限。

相關例證：以陽光電力為例，項目股本總額為5萬元，項目經營者現金投入股本金30萬元，若項目收益率為10％，年獎勵政策的股權收益額為7.2萬元，則____后，該經營者現金投入股本金收益資值及政策性獎勵的轉股額將增至556.51萬元，將會占到項目股本總額的10.11％；若項目收益率為20％，屆時該經營者將占到項目股本總額的25％。

5、效率高。我們所設計的薪酬方案最大限度的將產權明晰到自然人，遵循了“企業經營目標的最終結果是實現經濟效益和利潤最大值”等市場要求，利益直接、風險共擔、機制靈活，勝者發展壯大，敗者另尋出路，無“大鍋飯”可吃，無“后路”可退。因此，它運營的效率也特別高。

①投資少。以泰山陽光電力為例，陽光電力一期租賃經營資產評估價萬元，如新建要投資萬元，我們僅投資223萬元。陽光電力二期工程按同等規模需要投資1.2億元，我們僅投資0萬元。

②見效快。陽光電力一期租賃上月談判、次月發電、當月見效，實現利潤50余萬元，4個月收回投資。陽光電力二期建設僅用308天；陽光水泥投產運營僅用了5個月時間，而按照正常建設速度，需要8個月。

③用人少。陽光水泥20萬噸的生產規模，我們只用了30人，而同等規模的水泥生產企業員工人數大多在200人左右。投資1.2億的陽光冶金我們只招聘了250人，而且我們還規定：將根據工作績效考核情況，半年后按33.3％的比例對員工進行淘汰，然后根據崗位需要設計一個合適的淘汰比例。

6、經理層持股。我們結合蒙山會議集團公司聘請的專家講解，對于項目經營管理層人員，首先要求其必須現金入股。我們規定：各非煤企業經營者，按照可研報告提供的不少于項目總投資額10%的比例，認購本企業股份，經理層班子成員持股不得低于經營者的80%。在經營者及經營層現金入股的籌集過程中，對于無法籌集到現金的，由我們通過與銀行等金融部門的溝通合作，把經營者與經營層本人及其親戚朋友的身份證作為抵押，從銀行貸款支付需現金入股的金額，把核心的管理層牢牢拴在項目中，持大股同時更是等于責任、使命、風險的增強。“用自己的錢辦自己的事”，避免了經營者的“短期行為”和“短視行為”。

7、產權多元。我們對各個非煤項目，均實行投資主體多元化，形成以股份制為主體的產權結構形式。就目前的項目建設資金問題，我們共分了銀行貸款、戰略投資公司投資、社團法人投（融）資、項目經營層與員工持股五種投（融）資渠道，實現了股權結構多樣化，產權主體多元化，吸收了盡可能多的經濟成分投資主體。對承載項目建設運營的母子公司分別按照市場經濟的原則，按照公司法的原則規范組建。以成員單位入股資本金和經濟總量大小組建董事會、監事會，然后投入運營。

8、流程規范。在項目運作中，我們著眼于解決項目建設“先天不足”和經營者“后天墮落”的現象，始終堅持“透明化原則、法治化原則、效能化原則”，對于項目建設合同洽談、招投標管理、行政審批等事項全過程融入法律程序和會計監督，形成項目建設的法制化。在此基礎上，對項目運營管理及專項資金的管理，委托審計機構和紀監機關對項目各項管理工作、工程資金投入及使用情況等進行全面審計審查。如因工作失誤以及在工程、設備招標中弄虛作假，管理混亂，以權謀私，給項目造成損失浪費的，將更換經營者，造成的損失由經營者承擔；構成犯罪的，移交司法部門追究法律責任，形成項目經營者的監督法制化，確保了整個項目健康有序運營。

9、管理集約。我們還按照“橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰”的方針，從調整相對集權和合理分權入手，界定管理職能，調整管理組織，整合企業資源，梳理信息渠道，對各非煤企業實行“機關服務隊伍集中、建筑安裝隊伍集中、財務管理隊伍集中、保衛隊伍集中、人力資源管理集中、培訓人員集中、運輸隊伍集中、銷售隊伍集中”的“八集中”管理。母公司主要抓資本運作和重大決策，側重各子公司外圍管理及事務協調，加強母公司對子公司的支持、指導和管理，各非煤企業即子公司就是生產中心、成本中心、利潤中心。整個項目管理職責明確、權責對等、有序運作，用類似“虛擬”的管理方法始終做到以最少的投入創造最大的利潤。

10、搶占資源。資源尤其是土地資源，是企業未來發展的瓶頸，可以說，誰擁有了土地資源，誰就搶占了發展先機。當前，我國土地制度正進入了一個“大變革”時代，征地制度的改革成為這一變革的焦點和核心。著眼于企業長遠發展，我們不斷推進了土地資源整合，為企業發展留下了廣闊的空間。去年，國務院下發了《關于深化改革嚴格土地管理的決定》（國發[____]28號），對土地實行了嚴格的控制，主要表現為：

①控制管土地的人員，文件規定農用地轉用和土地征收的審批權在國務院和省、自治區、直轄市人民政府，各省、自治區、直轄市人民政府不得違反法律和行政法規的規定下放土地審批權；

②控制農業用地不能減少，每年下達建設用地的指標，有項目無土地指標也上不了；

③控制大項目、國家的重點項目國家負責供地；省重點項目省負責供地，地、縣、區無權供地；

④控制8.31的界限，凡是____年8月31日以前的土地已報省、市審批的，屬歷史遺留問題；省國土資源廳批復的8月31日以后的按新辦法執行。

在這一問題上，集團公司董事長也曾在多次會議上講過：“有條件的礦要盡可能多的、盡可能快的占有土地，誰擁有了資源，誰就擁有了未來。” 按照董事長的指示，我們不斷加大了土地資源的整合力度與速度，不停地跑、不停地干、不停地應酬，所有的工作都趕到8.31之前完成。

（三）改革創新是企業管理的靈魂所在。斬斷束縛企業順暢前行的繩結，需要的不僅僅是智慧和謀略，更是膽識和勇氣。四年來，我們革除弊端、推行改革、推進創新，打破了舊格局，改變了傳統思維，催生出勇爭第一的信心和決心。

近年來，縱觀我們企業管理的脈絡，始終充盈了敢破善立、敢為人先、敢闖敢干、不懈追求的發展熱望和科學精神；始終保持了自我否定、自我揚棄、探索求知、與時俱進的旺盛生命力。認真回顧企業改革、管理、發展、創新的軌跡，我們可以簡要歸納為以下十個近年來被經常提及的關鍵詞。

一是四級市場。它改變了分配格局。2026年我們推進企業改革的第一場戰役是煤場整頓，第二件大事就是將四級市場引入企業生產經營，改革分配機制。用市場觀念規范運作，明確了四級市場結算主體，減少了管理層次，礦井形成了以專業公司為主的經營管理新格局。在市場結算中，每個單位、員工都是一個經營者，都是一個市場，都有量可計，倡樹了“工資就是成本、成本就是工資”的經營理念，干部職工都有了強烈的壓力感和責任心，進而轉化為不斷創新的能力，節約意識、市場意識、競爭意識大大增強，人人自覺關心消耗，注重投入產出，時時精打細算，處處注意節約，從根本上改變了過去那種各自為營、推諉扯皮、互相吃大鍋飯的局面，不僅營造了爭先創優、不甘落后的意識氛圍，而且挖掘出了企業內部蘊藏的巨大潛能。

二是嚴管理。它打破了傳統勢力。嚴管理貫穿了企業這四年來改革發展的始終，關于嚴管理所帶來的巨大收益與顯著變化，我在后面還要論及。嚴管理的實質是陽光管理、制度管理、程序管理，它把企業推到一個潔凈的平臺，于內部創造的是一個生命系統，于外部創造的是一個生態系統。嚴管理帶給我們的最大變革，否定了凡事“不可能”的習慣思維和畏難思想，打破了既有的利益格局勢力，改變了企業規章制度的不平衡狀態，鏟除了那些所謂的特權階層和特權人物。由嚴管理所產生的各類行之有效的管理模式，成為企業最具特色的收獲成果之一。嚴管理在保持了自身高速運轉的基礎之上，營造出外部環境的和諧統一。

三是細節創新。它提升了企業境界。海爾集團總裁張瑞敏說“什么是不簡單，能把別人認為簡單的事成千上萬遍地做到位就是不簡單”。反思我們治企管理中一個顯著的特點，就是善于從小事抓起。不僅能從大處著眼，而且善于從小處著手，從最基礎細節、小事抓起，抓住了企業管理的真諦。從全礦推進治理衛生間、實行禁酒令、處罰摘葡萄的職工、處罰文件錯別字的工作人員等等，看似小事，但體現的是工作作風的規范、職工行為的標準養成和思想境界的提升。

四是區長直選。它體現了人心所向。2026年以來，我們人力資源管理在經歷競聘上崗、逐級聘任、量化考核的過程之后，又首創了“區長直選”。職工直接選舉區長的具體操作方法和原則，就是要讓復雜問題簡單化。取消多年來干部任用中單位推薦、組織考察、考核試用等一系列復雜程序，而是由職工直接民主選舉產生。它最突出的優點就在于廣大職工與班子成員多年來朝夕相處，對他們的業務素質、工作能力和品質好壞掌握得非常全面，他們對單位領導的評價往往比組織部門的考察更為有效、更為準確。同時，對于選舉者，因為區長是自己親自選舉產生的，因此必須擁護他，必須支持其工作；對于當選者，自己是由全體職工民主選舉而上任的，自己的官職是職工給的，因此必須扎扎實實干好工作，決不能辜負廣大職工的期望，由此就創造出了一種同舟共濟的凝聚力。

五是風清氣正。它贏得了眾望所歸。近年來，我們始終堅持走群眾路線，實行礦務公開、陽光工程，使職工有了更多、更透明的知情權；堅持公正、公平、公開招聘人才，給職工提供了一個平等、公正的上崗機遇；和職工代表同車參加泰安登山節晚會，與離退休老同志、內退干部同桌共飲、熱情歡聚，使他們感到了尊重和理解；實施禁酒令有獎舉報，并以最快的速度查實，體現了對當事人和干部群眾的尊重，體現了礦黨政的誠信，體現了取信于民、依靠職工的原則；以談心和交心的方式，深入了解一線干部職工思想、生活和工作上的困難，切實為職工群眾辦實事；和職工建立了平等、友愛、真誠、信任的良好關系，礦長的手機成了“舉報熱線”、“廉政熱線”、“思想熱線”、“交流熱線”。風清氣正凝聚了力量、凝聚了人心，形成團結干事的大環境。

六是工農閉環。它捍衛了企業榮譽。在區域經濟中，地企雙方是經濟發展的共同體，我們著眼于發展的方針來解決所出現的各種問題，結合地企關系實際，創造性的提出了“互為朋友、互惠互利、共同協商、共謀發展”十六字方針，首創了工農關系閉環系統。其運作流程是：“對話要比對抗好，對話不成只能對抗，只要對抗，就有一傷，傷后尋求和平，只有和平才有發展，只有發展才有繁榮，只有繁榮才有對話”。在這樣的原則和方針指導下，我們該打的打、該和的和，該議的議，保衛系統先后出動警力20余次處理大的沖突，維護了企業尊嚴，捍衛了企業榮譽，創造出和諧有序的外部環境。

七是物業改革。它助力了企業騰飛。我們按照集團公司要求，著力推動以“創新機制、置換產權”____物業改革，把設備房屋折舊費、管理費、大修費等全部測進成本總額，明確供需雙方的權利義務關系，強化買賣雙方的制約，按照市場化的運作機制分兩個階段對食堂、澡塘、幼兒園、礦山物業站、鄂莊物業站、環衛隊、水電暖工區七個后勤物業單位實施公開競價拍賣，物業改革一步到位。通過市場機制、市場經濟的辦法配置了服務資源，剝離了后勤服務資產。建立了物業市場后，職工應付的各項費用全部自己控制，經營者通過提供有償服務來獲取應得的收入，價格由業主委員會和經營者協商確定，改制單位職工的收入高低由服務質量而定，職工家屬支付費用的多少也由服務質量高低來確定，完全用市場的規則來調劑業主與經營者之間的經營關系，體現了干部能上能下的用人機制，體現了價格平等協商的市場機制，體現了經營業主精打細算、自主經營的創新機制，體現了用戶就是顧客、顧客就是上帝的正常機制，構建起鄂莊煤礦的物業管理大市場。

八是資本運營。它推動了企業擴張。我們企業對外擴張的第一個工具就是資本運營。資本運營推進了企業由單一經營轉向多元經營，由單一產業轉向規模產業。經濟學家們認為：企業資本運營是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，包括組建合營企業、吸收外來資本、開展技術轉讓、戰略聯盟、獲得進入資本市場的新渠道、進行兼并收購等。企業要擴展生存空間，在更大、更廣的范圍內控制資源，僅靠內部挖潛是極其有限的，必須走資本經營之路。為此，在既有競爭和生存優勢的基礎上，為了獲得新的、更強的競爭優勢，我們通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，陽光電力、陽光陶瓷、陽光冶金等所有非煤項目都融入了資本運營的痕跡。一個企業的成長，從本質上講是企業資本數量不斷擴張、資本結構不斷優化、資本營運技術和效率以及企業經濟效益不斷提高的過程。

九是借勢造勢。它創造了企業跨越。通過近幾年非煤發展歷程，我們深刻感到，只有巧妙地利用各種條件來發展壯大自己，借外在的力量完成發展的擴張，“先謀于事”，借勢造勢，借得恰如其分，造得獨有創意，“借”和“造”相互嚴密的配合，才能以最少的投入創造最大的利潤，以最快的速度創造最佳的機遇，以最優的配置整合最多的資源。為此，我們借集團公司大品牌優勢打造區域經濟品牌，通過集團公司這個平臺，來要一些我們要不來的政策，來做一些我們做不來的事情，來克服一些我們克服不了的困難。借資源優勢打造產業鏈條，規避了劣勢，挖掘了自身優勢，拉長做寬了產業鏈。借國家產業信息政策優勢控制整合資源，為企業可持續發展提供了先決條件。借關聯企業與職能部門的內部優勢，變競爭為競合，在更為廣闊、更為穩妥的渠道上拓寬市場準入范圍，在更大的發展優勢上提升了企業經濟效能。

十是經理入股。它決定了發展成敗。我們首創的非煤企業薪酬考核體系，其比較規范的學名應該叫eso，即經理層股票期權。它是我們參照借鑒mbo的改革思路，通過經營者融資、負債的方式，加大其本人對企業的投入量和持股量，讓經營者承擔更多的風險，使股東和企業的風險減少到最低限度；通過管理層股份激勵方案來對管理層進行有效股份激勵，發揮企業經營者管理潛能，促使其以股東利益為出發點，并強化其經營目標和經營行為長期化，促進企業持續發展的一種管理考核模式。這套薪酬考核體系的最大特點就是通過資本紐帶，把企業的產權部分量化到經營者身上，以產權歸屬為抓手，使經營者的利益同公司的長遠利益緊密地聯系起來，形成了對經營者的長期激勵機制。讓企業的經營者“把公家的事變成自己的事、拿自己的錢辦自己的事，既講節約，又講效果”，從而為企業持續發展提供了一種激勵機制標準。

二、企業改革發展的幾點體會

總結過去是為了開拓未來，近幾年的收獲不僅僅限于我們改革發展的成果，更體現了在當前企業轉型期內的一些治企經驗、發展方略、管理訣竅和思想感悟。特別是隨著企業改革的縱向深入、發展的橫向擴張、管理的立體推進、整體的持續成長，我們經營企業的視野也在一天天開闊、經驗在一天天豐富、思想在一天天成熟、理念在一天天形成，艱苦而豐富的創業實踐帶給我們一些極其重要的啟示。

（一）嚴管理是全面推進企業快速發展的必然途徑。嚴，才能保證有紀律有秩序有團結有戰斗力。要凝聚企業昂揚向上的精神風貌、干練高效的行為風格、令行禁止的紀律觀念，必須長期堅持嚴管理。

讓我們先來看這樣一組例證：據聯合國教科文組織的一項調查，歐洲的荷蘭、法國、英國，亞洲的香港、新加坡是全球公認的文明程度最高、環境衛生最佳的國家和地區。透過現象看本質，其實，在這種文明和榮譽的背后，是嚴格的管理和嚴厲的處罰。比如：在荷蘭不按環保規定扔垃圾要被罰款400歐元（折合人民幣3920元）。在法國巴黎，亂吐香口膠者將面對450歐元（折合人民幣4410元）的罰款。在英國，任何人被發現在人行道上亂丟香口膠殘渣，會面對50英鎊（折合人民幣700元）的罰款。在香港吐痰要被處以港元（折合人民幣元1元）的處罰。在新加坡，隨地亂丟香口膠將會被處以新元（折合人民幣2250元）的重罰，還要穿上標有“我是垃圾蟲”的黃坎肩，在公共場所打掃衛生1天；同時，新加坡還是世界上唯一保持鞭刑的國家。

以上這些例證和數據給予我們的啟示不言而喻。嚴管理不僅是提高整個社會文明程度的必然途徑和必經階段，更是一個企業重要的管理原則和長期堅持的任務之一。近年來，我們始終堅持從嚴管理、從嚴考核、從嚴治企，雖然部分干部職工還沒有完全適應這種環境，雖然極少數陽奉陰違的傳統勢力還在左右搖擺，雖然嚴管理“盛名之下、謗亦隨之”，但我們卻實實在在感覺到嚴管理所彰顯出的最直接的變化。

嚴管理挽回了巨大損失。2026年以來，我們嚴格煤場管理、鏟除欺行霸市行為，杜絕跑冒滴漏現象，4年累計漲噸15萬噸，增收3100多萬元。我們弘揚正氣、力剎歪風，對蓄意克扣截留職工工資的現象堅決查處，4年來累計查處違反財經紀律、克扣工人工資案件9起，涉案金額38.9萬元，處理科級干部16人，挽回直接經濟損失19.5萬元。我們加強經營管理過程控制，強化招投標、預算管理，4年累計為企業節約資金480多萬元。

嚴管理改變了陳舊陋習。2026年以來，我們對不負責任失職瀆職、違反規定占有住房、違反財經紀律胡支亂花，克扣截留工資、時常吃拿卡要干擾基層、無視勞動紀律曠工蠻干、擾亂生產生活秩序胡作非為等種種不良行為予以堅決打擊和嚴厲懲處，干部職工認真負責的多了，違規違紀的少了，吃拿卡要的少了，喝圈酒的少了，辦偷事的少了，克扣工資的基本沒有了，大家都感到鄂莊礦有真事、有正事了。

嚴管理創造了高效團隊。嚴管理培育了企業和員工強烈的自律意識，紀律觀念由此深深地根植于每個人的大腦中，同時與之而來的，是每個人強烈的自尊心、自信心和責任感，是細節管理的嚴謹與完美，增強了員工對企業、對事業、對上級的認同感與責任感，養成了嚴守紀律、令行禁止的好作風，做到了一切行動聽指揮，步調一致抓執行，確保了上通下達政令暢通，凝聚了團隊合力。

嚴管理匡扶了清風正氣。四年來的嚴管理，改變了舊格局，淹沒了那些所謂的曾經飛揚跋扈的特權階層、特權人物，震懾了惹是生非、酗酒鬧事的種種行為，嚴厲打擊了禍害工人、禍害企業的腐敗行為和跑官要官現象。企業所有生產經營管理全流程陽光操作，所謂“心底無私天地寬”，所謂“吏不畏我嚴、而畏我廉；民不服我能、而服我公，公生明、廉生威”。全礦無論干部工人，一視同仁，一個標準，一個原則，企業內部環境清澈透明、整潔有序、和諧規范，變得愈加像一個軍營、像一所學校、像一所花園、像一個大家庭。

報告格式怎么寫